把握ERP實施關鍵因素 提升企業(yè)控制力減成本

時間：2019-05-24作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：178

ERP是建立在信息技術的基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，具體來講，ERP與企業(yè)資源的關系、ERP的作用以及與信息技術的發(fā)展的關系大致可以描述如下：






  1.企業(yè)中的各類資源與ERP的關系

企業(yè)中的各類資源大致可以分成硬件與軟件，其中，硬件主要是：廠房、加工設備、生產(chǎn)線、運輸工具、檢測設備等，而軟件資源則可以分為企業(yè)內(nèi)的員工、管理層的管理、企業(yè)的信譽、組織結構、融資能力、員工的技能水平，員工的忠誠度等。企業(yè)在日常的生產(chǎn)、運轉(zhuǎn)過程中，軟件資源與硬件資源相互作用，發(fā)生生產(chǎn)活動、為企業(yè)創(chuàng)造**。

ERP系統(tǒng)的管理對象便是企業(yè)中的各類硬件與軟件資源以及各類生產(chǎn)要素，企業(yè)部署ERP后，能使企業(yè)及時完成各類訂單的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品的質(zhì)量得到保證、較大幅度的降低庫存、發(fā)揮企業(yè)內(nèi)各類資源的作用，并能自動根據(jù)當前市場情況、企業(yè)狀況、客戶訂單做出各類資源的安排調(diào)整。

2. 對企業(yè)現(xiàn)有的資源進行合理的調(diào)整運用

一個企業(yè)發(fā)展的成功與否的重要標志便是能否合理調(diào)整和運用企業(yè)內(nèi)的各類軟硬件資源，在ERP實施之前，如早先的MRP，甚至較早，企業(yè)對內(nèi)部的資源狀況及遇各類問題的調(diào)整方向并不是特別清楚，如果企業(yè)需要進行適當?shù)恼{(diào)整，將是相當困難的，過程也會是非常漫長，可能會涉及到生產(chǎn)線、相關的上下游的企業(yè)、企業(yè)的組織結構，我們知道企業(yè)的組織結構是金字塔形的，部門間的協(xié)作交流、資源運作都相對比較困難。但是，ERP針對企業(yè)資源、溝通、管理方面的這類問題做出了比較全面的解決方法，將能使企業(yè)較好的進行資源的調(diào)配。

3. 信息技術迅猛發(fā)展對企業(yè)管理的幫助越來越明顯

隨著數(shù)據(jù)庫技術的發(fā)展，數(shù)據(jù)庫已經(jīng)不單單是局限于傳統(tǒng)的關系型數(shù)據(jù)庫，面向?qū)ο髷?shù)據(jù)庫，半結構化模型等出現(xiàn)，使利用數(shù)據(jù)庫技術而發(fā)展起來的企業(yè)信息管理系統(tǒng)較加全面，信息技術透過現(xiàn)象顯示市場、企業(yè)的本質(zhì)比人為的依靠感情運營企業(yè)要可靠很多。

從ERP的概念及與企業(yè)的復雜關系上，我們大致可以將ERP得實施分成2類，一類是針對中小企業(yè)的ERP的實施，另一類就是主要應用于大型企業(yè)的 ERP實施，大型企業(yè)往往跨地域，在ERP系統(tǒng)內(nèi)，需要實現(xiàn)的功能多達上百個，這類實施相對比較復雜。這里，我們主要還是向大家一起來討論下如何針對中小企業(yè)進行ERP的實施。

目前，在中國的中小企業(yè)內(nèi)部，ERP的實施率很低，其實，這主要和企業(yè)內(nèi)對ERP的認識不足，加上有部分企業(yè)實施ERP失敗，這對中小企業(yè)實施 ERP帶來很大的負面影響，較主要的原因還是資金不足，一般ERP的實施，需要投入十幾萬甚至上百萬，這對于中小企業(yè)來說，確實是一筆不小的開支，其次，也是中小企業(yè)普遍面臨的問題，人才問題，中小企業(yè)內(nèi)的信息化技術人員，往往需要身兼多職，從企業(yè)網(wǎng)絡管理到ERP的維護實施，甚至公司內(nèi)普通的PC機維護，網(wǎng)站的較新都是一個人完成，又有多少技術人員愿意這樣呢，這也是許多中小企業(yè)在成功實施ERP之后，運行了一段日子之后，不得不將ERP關閉，回歸到原始的工作方式上來的主要原因。其他還有比如ERP市場的混亂等，正式因為以上諸多原因，導致中小企業(yè)的管理層在企業(yè)信息化改革方面，遲遲不肯邁步。

當中小企業(yè)經(jīng)歷了08年爆發(fā)的經(jīng)濟危機，如今，09年過半，中國的各項經(jīng)濟指標顯示，中國經(jīng)濟即將走出低谷，經(jīng)濟將逐漸回暖，讓我們來看下那些在經(jīng)濟危機中倒下的企業(yè)，這些企業(yè)往往都有一個比較顯著的特點，沒有根據(jù)市場及時做出生產(chǎn)，庫存等多方面的調(diào)整，導致較終企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)倒閉。中國早已是**加工工廠，企業(yè)需要及時對市場需求，做出的應變，這個應變不是簡單的增加庫存或者減少庫存，增加某類產(chǎn)品的產(chǎn)品或減少某類產(chǎn)品的產(chǎn)量這么簡單，那么，這就需要一個相對全面的系統(tǒng)，協(xié)助企業(yè)決策層對整個企業(yè)的生產(chǎn)進行合理的調(diào)配，這就需要ERP。

*機構麥肯錫在其近期發(fā)表的《麥肯錫論析》中明確指出：提升績效比降低成本較重要！經(jīng)濟危機下，經(jīng)濟衰退讓企業(yè)較有動機改變傳統(tǒng)的做法，IT 投資能對企業(yè)財務表現(xiàn)提供的**，過了單純降低IT成本所能達到的成本節(jié)約；將IT投資瞄準于更多產(chǎn)生效率及應收成長的領域，所達成的成本節(jié)省效果將越直接成本削減；如果營收與資訊科技主管能夠合作檢查業(yè)務流程，投資IT獲得的改善成果可以多打削減IT成本的10倍……

所以，ERP的實施往往是迫于無奈，國外發(fā)達國家為什么ERP有非常高的普及率，其實是因為發(fā)達國家的勞動力成本比中國要高很多，企業(yè)為了降低成本，必須實施ERP，相反，國內(nèi)勞動力成本低，但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，特別是諸多外銷型企業(yè)，既要受制于上有的供貨商，又要受制于下游的銷售商，在生產(chǎn)上對產(chǎn)品的品質(zhì)、規(guī)格、交貨時間都有非常嚴格的限制，這些都必須借助計算機系統(tǒng)來完成。

目前，許多外資企業(yè)在中國設立工廠，他們的步驟往往是先ERP產(chǎn)品的選擇，然后，根據(jù)估算出企業(yè)需要的員工人數(shù)及工種，進行招人，然后，才是開工，而國內(nèi)則不同，往往先是招人，然后，再被迫實施ERP。企業(yè)對待信息化的兩種方式不同，外資企業(yè)由于先實施ERP，前期的投入相對要大很多，而國內(nèi)勞動力成本較低，這也造成許多外資企業(yè)在成立初期，其優(yōu)勢沒有很好的顯露出來，中國企業(yè)還能表現(xiàn)出一定的優(yōu)勢，這也給許多中小企業(yè)管理者一個誤解，沒有實施 ERP，企業(yè)成本結構仍然**實施ERP的企業(yè)。

但是，當企業(yè)生產(chǎn)繼續(xù)深入，產(chǎn)品線日益增多，客戶、原材料的供應商日益復雜，沒有實施ERP的中小企業(yè)便會沒有了競爭優(yōu)勢，而實施了ERP的企業(yè)則會在產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，庫存管理，品質(zhì)保證方面體現(xiàn)出優(yōu)勢。

其實，ERP發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)有差不多20年的時間了，ERP也由傳統(tǒng)的大行業(yè)、大企業(yè)*有的控制系統(tǒng)發(fā)展到如今能應用于各個細分行業(yè)，目前，幾乎所有的行業(yè)都能找到與其對應的ERP產(chǎn)品，ERP的實施時間，價格已經(jīng)不再是曾經(jīng)的那么昂貴，那么，中小企業(yè)在實施ERP時，該如何呢？

目前，在中小企業(yè)信息化軟件中，SaaS非常流行，我認為，ERP與傳統(tǒng)的財務軟件、進銷存管理軟件不同，目前國內(nèi)比較大的ERP廠商如金蝶、用友等，雖然也有基于SaaS的應用，但是，其功能方面，與傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品還是有比較大的差距的，只能做ERP產(chǎn)品的一個功能的補充，并不能取代。畢竟，ERP需要切切實實與企業(yè)的生產(chǎn)、管理、決策相結合的，各個企業(yè)之間的差距還是比較大的，SaaS的產(chǎn)品可以做到非常簡單的實施，甚至可以做到即買即用，但是，ERP在實施前，需要對企業(yè)的業(yè)務進行設計，重新定義新的業(yè)務過程，對企業(yè)中各個數(shù)據(jù)進行合理的統(tǒng)計，而這些不是單單用SaaS來使用。

研發(fā)SaaS模式的ERP對SaaS的軟件研發(fā)廠商來說其實成本是非常高的，目前，傳統(tǒng)型ERP經(jīng)過了近20年的積累，已經(jīng)發(fā)展的非常完善了，而SaaS型ERP則仍需要大量的積累，所以，我認為，短期內(nèi)，SaaS型ERP并不適合企業(yè)來選用，但是，經(jīng)過了一定的積累之后，未來SaaS型ERP 一定將是主流，比較理想的狀態(tài)就是基于SOA平臺，廠商可以將一些通用的東西和針對行業(yè)的專門的解決方案都放在SaaS平臺上，實際上就是說把個性化的一些東西產(chǎn)品化。

中小企業(yè)在實施ERP已經(jīng)有非常多的成功案例了，中小企業(yè)由于其專業(yè)人員少，人員流動性大，導致在成功實施ERP之后，與先期的目標有非常大的差距，下面，我們就來簡單說下可能會出現(xiàn)的各類問題：

ERP的**便是先規(guī)劃，再生產(chǎn)，ERP從90年代提出到現(xiàn)在，甚至在ERP之前的MRP或者MRPⅡ，其**也都是規(guī)劃，差別就是企業(yè)線性規(guī)劃的模型由小到大，由局部到全局，所以，只有企業(yè)線性規(guī)劃模型優(yōu)化的越好，那么，ERP實施的效果也就越好。

ERP的實施是需要建立在一定的硬件及軟件基礎之上的，需要對整個企業(yè)的生產(chǎn)加工流水線，倉庫管理等諸多關鍵環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一的硬件及軟件的改造，而許多中小企業(yè)往往只是對單一的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行了ERP的改造，忽略了其他的諸多環(huán)節(jié)，那么，ERP的實施可以說是失敗的，不能有效的控制庫存及原材料等諸多環(huán)節(jié)，一旦日后這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么，整個生產(chǎn)流水線都將受到影響，并且，優(yōu)秀的ERP將會減少企業(yè)的庫存，甚至做到所謂的0庫存，減輕企業(yè)的資金壓力。

在生產(chǎn)過程中，中小企業(yè)在日常運作過程中，更多的是按照管理者的意圖，人為地進行生產(chǎn)、庫存等諸多安排，這也是中小企業(yè)相對致命的缺點，既然企業(yè)實施了ERP，就需要徹底擺脫個人業(yè)的方式，筆者曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有部分中小企業(yè)，在客戶下了訂單后，仍然按照原始的方法進行加工生產(chǎn)，只是到了所有的產(chǎn)品都完成后，迫于管理者的規(guī)章制度，將加工清單輸入ERP中，以備日后管理者的檢查，試問，這樣的ERP實施還有何作用，反而會成為企業(yè)的一個累贅，所以，ERP在實施之后，企業(yè)加工，生產(chǎn)，銷售，決策等各類過程，需要嚴格按照ERP來完成，只有這樣，當多個訂單，或多個產(chǎn)品同時展開之后，生產(chǎn)流水線的員工才能合理按照ERP的指示進行合理的生產(chǎn)。

大型企業(yè)在實施ERP，往往需要近1年的時間，而中小企業(yè)實施ERP，也切不可盲目求快，對企業(yè)內(nèi)部每個環(huán)節(jié)進行嚴格的調(diào)試，將ERP的工程分為幾個階段來實施，完成每個階段之后，都要進行測試以及系統(tǒng)的改進直至最后的驗收，以保證系統(tǒng)與企業(yè)做到**匹配。

ERP的實施成果與企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)的管理模式，組織結構等有著密切的聯(lián)系，因此，應用ERP必須要對原有的業(yè)務流程進行一個重組，即我們所說的BPR,目前國內(nèi)諸多企業(yè)在管理方面處于一個粗放型管理方式，因此，BPR對我國現(xiàn)階段ERP的實施變得尤為重要。

最后，在實施ERP的過程中，必須考慮到企業(yè)未來發(fā)展的方向，完善的需求分析，把各類可能發(fā)生的情況考慮清楚，在設計中預留好各類接口，否則，將來企業(yè)若需進行二次開發(fā)時，工作量就會非常大，企業(yè)在開發(fā)過程中，盡可能的提高軟件的個性化定制，盡量運用諸如自動生成器、構建重用、中間件、業(yè)務流程可視化模擬等技術，這也將大大降低中小企業(yè)信息化管理員的技術要求，甚至企業(yè)管理員都能親自加入日后的ERP的維護，二次開發(fā)中來。


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