ERP--中小企業(yè)制勝之道

時間：2018-12-30作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：216

ERP-----在中國的**次浪潮還沒有退盡，*二次浪潮已經(jīng)滾滾而來。 在**次浪潮中的慘痛失敗并不能嚇退中國企業(yè)家們追求管理**的訴求，在*二次ERP浪潮中，更多的企業(yè)將實施ERP提上企業(yè)的計劃日程，其中更多的是中小企業(yè)。 中國有幾百萬個有一定規(guī)模的中小企業(yè)。在企業(yè)信息化的過程中，他們大部分都將或早或晚地采用ERP系統(tǒng)來提升在**市場上的競爭能力，這對一個推進(jìn)中國企業(yè)信息化建設(shè)的人來說是十分令人振奮的事情。十幾年的經(jīng)驗告訴我，中國企業(yè)信息化進(jìn)程的快慢、成功與否與我們業(yè)內(nèi)人士在初期的努力分不開。 ERP是什么與不是什么？ 標(biāo)準(zhǔn)的定義來自于其英文原意，即企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）。它是一個對企業(yè)資源進(jìn)行有效共享與利用的系統(tǒng)。ERP通過信息系統(tǒng)對信息進(jìn)行充分整理、有效傳遞，使企業(yè)的資源在購、存、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面能夠得到合理地配置與利用，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率的提高。從本質(zhì)上講，ERP是一套信息系統(tǒng)，是一種工具。ERP在系統(tǒng)設(shè)計中可集成某些管理思想與內(nèi)容，可幫助企業(yè)提升管理水平。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解決企業(yè)的管理問題。企業(yè)的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業(yè)管理問題的一種工具。 不少企業(yè)因為錯誤地將ERP當(dāng)成了管理本身，在ERP實施前未能認(rèn)真地分析企業(yè)的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。最后，不但老的問題得不到有效地解決，又產(chǎn)生了許多新的問題，較終導(dǎo)致了ERP實施的失敗。企業(yè)也因此而傷了元氣。正確地認(rèn)識ERP是什么與不是什么，就會在ERP實施之前認(rèn)真分析企業(yè)在管理上存在的問題，罶釫RP對解決這些問題的作用，充分細(xì)致地計劃與落實利用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發(fā)揮效率提供基礎(chǔ)。 中小企業(yè)較需要ERP 中小企業(yè)相對于大型企業(yè)具有很多截然不同的特征。從管理架構(gòu)上講，層次少，結(jié)構(gòu)簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。ERP的實施能夠在有效監(jiān)控的情況下，通過信息的傳遞來提供決策支持；從發(fā)展速度來講，中小企業(yè)反應(yīng)速度快，經(jīng)營方式變化快，規(guī)模擴(kuò)展快，要求有一個很好的管理機(jī)制**這種高速的擴(kuò)張，要求有一個動態(tài)的，靈活的管理體系。很多民營企業(yè)因為沒有這樣一個管理體系，在企業(yè)成長的過程中往往被活活拖垮。ERP的實施能夠幫助建立一個穩(wěn)定的、靈活的、動態(tài)的管理體系；從經(jīng)營特征上講，很多中小企業(yè)正好處于創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的過程中，在創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品與服務(wù)的良好，市場的開拓是經(jīng)營的主要焦點；在發(fā)展階段，市場競爭，保證質(zhì)量與降低成本是工作的**。ERP的實施能夠幫助企業(yè)有效解決降低成本與提高質(zhì)量這一**問題。 正確地實施ERP可幫助中小企業(yè)規(guī)劃管理模式、強(qiáng)化管理規(guī)范與制度、實現(xiàn)對經(jīng)營過程的及時監(jiān)控，為企業(yè)的擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。中小企業(yè)實施ERP就能夠確保與大型企業(yè)競爭中的、靈活優(yōu)勢，在求變的信息社會商務(wù)生態(tài)環(huán)境中，充分發(fā)揮“快魚”的優(yōu)勢。 ERP不失為中小企業(yè)在競爭中的制勝之道。值得一提的是，對ERP項目實施來說，中小企業(yè)的定義不僅僅是以員工人數(shù)與營收金額為尺度，管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度也是一項重要指標(biāo)。有很多企業(yè)盡管營收很高，但是業(yè)務(wù)流程非常簡單，機(jī)構(gòu)層次較少，對于ERP實施來說可以看成是中小企業(yè)對待。 中小企業(yè)實施ERP的優(yōu)勢 中小企業(yè)除了具有實施ERP的必要性以外，相對于大型企業(yè)還有幾條實施ERP的優(yōu)勢。 其一是中小企業(yè)ERP實施難度相對較低，*獲得成功。中小企業(yè)的系統(tǒng)使用人數(shù)比較少，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)比較簡單，層次較少，老板的一把手推進(jìn)力度較大，這些都是ERP成功實施的有利條件； 其二，中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)相對簡單，ERP軟件開發(fā)相對*實現(xiàn)。因此中小企業(yè)ERP軟件與實施成本較低，風(fēng)險也低，企業(yè)比較能夠承受。通常大型企業(yè)的ERP實施可能要在千萬元以上，但是中小企業(yè)一、二百萬元就可實現(xiàn)； 其三，中小企業(yè)的ERP實施周期也相對較短，見效快。由于中小企業(yè)ERP軟件的簡單性，其實施周期也相對較短。一般地說，半年左右即可完成。大型企業(yè)的ERP項目則要2～3年的時間； 其四，中小企業(yè)在實施ERP過程中通過管理咨詢收效比較明顯。中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施面較小，便于與實施*的直接溝通。在實施過程中發(fā)現(xiàn)的管理漏洞及其通過ERP系統(tǒng)的解決辦法，能夠在管理層得到很好地溝通與落實。ERP的實施過程實際也是一個管理層的檢測與培訓(xùn)過程，它不僅使企業(yè)的管理流程得到了規(guī)范化、制度化與信息化，還使整個管理層的管理水平得到提升。 中小企業(yè)如何實施ERP 關(guān)于企業(yè)如何實施ERP的論述很多，觀點也大同小異。這里僅提供一些與中小企業(yè)相關(guān)的實施要點： **、 中小企業(yè)在實施ERP的時候要做好兩項選擇：軟件的選擇、項目經(jīng)理的選擇。 1、軟件有國外的、國內(nèi)的、大企業(yè)的、小企業(yè)的等不同選擇。筆者認(rèn)為，中小企業(yè)的ERP軟件難度不是很大，只要軟件提供商有良好的信譽(yù)，有一定的開發(fā)蔇AO?。主要考察闹R菰謔迪止δ?、实现方法、隔櫾化程度、与企业业务流程的测犾、管理水平等? 2、項目經(jīng)理的選擇十分關(guān)鍵，ERP成功與否項目經(jīng)理因素較大。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP的時候往往忽視了這一點。項目經(jīng)理在幫企業(yè)作總裁要做的決策。企業(yè)在聘用副總的時候都會非常細(xì)致地考察候選人的能力與人品，但在實施ERP項目上對項目經(jīng)理卻不做任何考察。有的公司將對項目經(jīng)理的信任建立在對實施公司的信任上。選擇著名公司，就選擇了好的項目經(jīng)理。其實，一個公司可能有幾十個項目在同時實施，幾十個項目經(jīng)理中的能力也參差不齊。 第二、中小企業(yè)的ERP實施要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃緊密地結(jié)合起來。較好是將ERP作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分。ERP可以說是中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一個重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)雖然在文字上將ERP寫入了發(fā)展規(guī)劃，但在具體內(nèi)容上、實施上卻差得太遠(yuǎn)。ERP的實施要求資金**、人員素質(zhì)提高、業(yè)務(wù)流程完善、工作環(huán)境的改變等，都要求要具備同一性與計劃性。 第三、要充分認(rèn)識到ERP是一個轉(zhuǎn)變?nèi)说南到y(tǒng)工程。任何改變?nèi)说墓ぷ鞫际且粋€非常艱難的工作。在實施過程中要做好充分地分析，全面掌握涉及面，即對相關(guān)人員的影響程度以及他們會做出的反應(yīng)。如果能夠?qū)⒏淖兎确纸獾囊M量地分解、不能分解的要采取策略。如利益交換、制造危機(jī)感等。ERP項目的失敗絕大多數(shù)都是沒有解決好人的改變問題。 第四、動態(tài)的、發(fā)展地考慮ERP實施。ERP的實施將為企業(yè)創(chuàng)建一個新的發(fā)展平臺。它將對企業(yè)未來的發(fā)展有巨大地影響。因此，在ERP軟件的選擇上，在ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃上，在ERP實施商的選擇上都要充分預(yù)測到企業(yè)未來的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而使ERP系統(tǒng)不僅僅能夠解決企業(yè)迫在眉睫的問題，還能夠為企業(yè)在未來的發(fā)展上提供足夠的空間。 第五、總體規(guī)劃、分步實施?！翱傮w規(guī)劃、分步實施”是國家863項目組總結(jié)出來的ERP實施方針，具有一定地指導(dǎo)意義?？傮w規(guī)劃是要保證ERP設(shè)計時要貫徹信息充分共享的理念，而分步實施則是設(shè)法降低實施的復(fù)雜程度。鑒于中小企業(yè)ERP系統(tǒng)相對簡單的特性，在貫徹這一方針的時候可以根據(jù)企業(yè)自身的情況，做出正確的決策。企業(yè)信息素質(zhì)比較好的可以考慮一次完成，信息化程度相對較差的可以分步實施。在分步實施時要根據(jù)企業(yè)的需要、實施難易度、經(jīng)濟(jì)效益等因素的綜合平衡尋找突破口。 與**次浪潮比，企業(yè)老總們從對ERP的誤解，到罶?，再到理解，从盲目迷兄Z囊桓黽擻肴譚穸ǖ牧硪桓黽耍接蟹治?、有吸叔帰有消化的理性洁]?，阔I(xiàn)苊嵌訣RP認(rèn)識的提高，對ERP的期望也變得較加切合實際，對ERP的實施難度也有了較充分的心理準(zhǔn)備。 同時，ERP實施提供商也準(zhǔn)備得較加充分，經(jīng)驗也較加豐富了。相信，在ERP*二次浪潮中，成千上萬的中小企業(yè)將真正成為ERP的弄潮兒，借助ERP的推力，使企業(yè)管理邁上一個新臺階，在**市場競爭中展現(xiàn)。
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  詞條說明

• ERP系統(tǒng)和ERP實施中的主要問題分析

  簡單地說，系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機(jī)資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。企業(yè)在ERP實施過程中涉及到的業(yè)務(wù)流程重組也主要是圍繞上述幾個會計和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實現(xiàn)。**著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)GartnerGroup在90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個根據(jù)訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進(jìn)行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，

• 中小企業(yè)為什么要用ERP？

  ?討論企業(yè)是否要上ERP時，在許多理由當(dāng)中有一個很站得住腳的理由是：重要的不是我們該不該上ERP，而是我們的競爭對手上ERP了沒有。這個理由很好地詮釋了外部環(huán)境在脅迫企業(yè)上ERP的一種態(tài)勢，反映了激烈的市場競爭環(huán)境已經(jīng)使得企業(yè)間的競爭不僅僅在產(chǎn)品上，而是已經(jīng)滲透到內(nèi)部管理手段上的競爭了。 當(dāng)今社會生產(chǎn)技術(shù)的高速發(fā)展，已經(jīng)使得產(chǎn)品的技術(shù)差異變得很小，企業(yè)間的差異更多地體現(xiàn)在運作模式上，而企

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• ERP軟件如何實施？

  一個軟件即使再好用，也會改變員工的工作習(xí)慣，必然會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，如果沒有**的支持，這一軟件在企業(yè)內(nèi)部必然會被束之高閣。企業(yè)一把手只有決心實施ERP，才會在面臨部門的職責(zé)劃分、人為障礙等管理問題時，有足夠*做出有效地決策和強(qiáng)力地支持。這樣員工才會積參與并使用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)發(fā)揮出較大的經(jīng)濟(jì)效用。由此可見，企業(yè)一把手是實施ERP 系統(tǒng)的強(qiáng)大后盾，他們對ERP系統(tǒng)的了解與接納程度、實施ERP